(Solution-Focused
Brief Therapy in Groups)
บทนำ
(Introduction)
การให้คำปรึกษาแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัส
หรือ SFBT
(solution-focused brief therapy) เป็นการบำบัดที่มีแนวคิดมุ่งถึงอนาคต
มีเป้าหมายที่ชัดเจน และใช้ระยะเวลาสั้น
ถูกพัฒนาเป็นครั้งแรกในปี 1980 โดย Steve de Shazer และ
Insoo Kim Berg ณ สถาบันบำบัดครอบครัวระยะสั้น
ในมิววอคกี้ SFBT
เน้นในเรื่องพลังและความยืดหยุ่นของแต่ละบุคคล โดยมุ่งประเด็นไปที่เรื่อง
“ข้อยกเว้น” ของปัญหา และการคิดหาคำตอบให้กับปัญหา ด้วยการให้ความช่วยเหลืออย่างต่อเนื่อง
ผู้ให้การบำบัดจะกระตุ้นให้ผู้รับการบำบัดมีพฤติกรรมดังกล่าว (exception
and solution) เพิ่มขึ้น หลังจากที่ได้เคยทำสำเร็จมาก่อนหน้านี้ (de
Shazer & Dolan, 2007)
จากการที่ต้องทนกับรูปแบบการบำบัดที่มีอยู่อย่างจำกัด
และให้ผลไม่เป็นที่น่าพึงพอใจนัก ในปี
1980 de Shazer และผู้ให้การบำบัดที่ทำงานร่วมกับเขาจำนวนหนึ่ง
รวมทั้ง Eve Lipshik, John Walter, Jane Peller, Michale Weiner-Davis ซึ่งแต่ละคนได้เขียนงานเกี่ยวกับการบำบัดในแนวทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัส
ไว้อย่างกว้างขวาง
และเริ่มตั้งสถาบันฝีกอบรมในแนวคิดทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัสเป็นของตนเอง ต่อมา Scott Miller
ได้เข้าร่วมงานกับ Insoo Kim Berg และ Michele
Weiner-Davis ร่วมงานกับ Bill O’Hanlon ลูกศิษย์ของ
Milton Erickson กลุ่มผู้ให้คำปรึกษาเหล่านี้ได้แพร่ขยายฐานแนวคิดที่ริเริ่มโดย
de Shazer (Nichols, 2007, 2008)
และนำไปใช้ประยุกต์กับผู้คนในกลุ่มต่างๆที่มีความหลากหลายทางประชากร
แนวคิดหลัก (Key concepts)
แนวคิดเชิงบวก (Positive
orientation)
SFBT หรือบางครั้งเรียกว่า Solution-focused
counseling มีหลักการอยู่บนสมมติฐานของการมองโลกในแง่ดี
ทีว่ามนุษย์เต็มไปด้วยพลังและศักยภาพ และความสามารถที่จะค้นหาทางออก, คำตอบ
หรือวิธีการ (solution) ที่จะเปลี่ยนแปลงชีวิตของพวกเขา บทบาทของผู้ให้คำปรึกษาคือการช่วยให้ผู้รับบริการรู้ถึงพลังและศักยภาพที่อยู่ในตัวเขา
เช่น ความยืดหยุ่น ความกล้าหาญ และความมีปัญญาที่จะแก้ไขปัญหา ด้วยการสนทนา
ผู้รับบริการเห็นภาพของตนเองว่ากำลังทำอะไรอยู่ในชีวิต ความเป็นไปในอนาคต และอะไรที่จะนำพาเขาไปสู่ความสำเร็จ
การให้คำปรึกษาที่เต็มไปด้วยความเคารพและความหวัง
ถูกสร้างอยู่บนพื้นฐานมิติเชิงบวก เช่น พลังในตัวบุคคล
และวิธีการหาคำตอบให้กับปัญหาซึ่งได้รับแนวทางมาบ้างแล้วจากสถานการณ์อื่นๆ
การให้คำปรึกษาแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัสมีฐานคิดเช่นเดียวกับจิตวิทยาเชิงบวก
ซึ่งเน้นสิ่งที่ถูกต้องและกำลังขับเคลื่อนอยู่ในตัวบุคคล มากกว่าที่จะเน้นจุดด้อย
ความอ่อนแอ และปัญหาของเขา (Murphy, 2008) ด้วยการดึงเอามิติเชิงบวกมาเป็นจุดเด่น ซึ่งเป็นหนึ่งในแนวคิดของการเสริมสร้างพลังอำนาจ
ผู้รับบริการสามารถจัดการกับปัญหาของตนเองได้อย่างรวดเร็ว
โดยทั่วไป
ผู้รับบริการมักจะมาด้วยปัญหาที่รุมเร้า
แม้ว่าจะมีแนวทางแก้ไขที่ได้ไตร่ตรองมาบ้างแล้วก็ตาม
แต่ก็ยังถูกปัญหาครอบงำจนมองไม่เห็นแสงสว่างปลายอุโมงค์
บ่อยครั้งที่ผู้รับบริการเล่าเรื่องเฉพาะในมุมมองของตนมากจนกระทั้งว่าสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีตจะมีผลต่ออนาคตอย่างแน่นอน
ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว
ปัญหาที่รุมเร้าตัวเขาอยู่นั้นเกิดจากความคิดและการเล่าปัญหาซ้ำไปซ้ำมาให้กับตัวเอง
ผู้ให้คำปรึกษาแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัสจัดการกับการมองตัวเองในแง่ลบของผู้รับบริการด้วยการสนทนาที่มีทัศนคติทางบวก
ซึ่งจะจุดประกายความเชื่อในตัวของผู้รับบริการว่าตนเองสามารถที่จะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้ เป้าหมายหนึ่งของ
SFBT คือการปรับเปลี่ยนมุมมองของผู้รับบริการโดยใช้การจัดกรอบความคิดใหม่
(reframing) ที่ White และ
Epston (1990) ได้อธิบายไว้ว่า
จากเรื่องราวชีวิตของผู้รับบริการที่เต็มไปด้วยปัญหารุมเร้า
ผ่านกระบวนการใช้ภาษาอย่างชำนาญและมีทักษะของผู้ให้คำปรึกษา
ผู้รับบริการก็จะสามารถปรับเปลี่ยนความคิดและมุมมองของตนเองได้ ผู้ให้คำปรึกษาให้ความสนใจหลักกับการดึงประเด็นเรื่องการหาคำตอบหรือวิธีการแก้ไขปัญหา
มากกว่าการรับฟังเรื่องราวปัญหาชีวิตอย่างละเอียดของผู้รับบริการ
ทั้งผู้ให้คำปรึกษาและผู้รับบริการช่วยกันสร้างแนวทางแก้ไขหรือทางออกให้กับปัญหา
โดยที่ผู้ให้คำปรึกษาจะกระตุ้นให้ผู้รับบริการเขียนบันทึกเรื่องราวที่แตกต่างไปจากเดิมพร้อมภาคจบที่เป็นบทใหม่
(O’Hanlon, cited in Bubenzen & West, 1993) ผู้ให้คำปรึกษาแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัสสามารถที่จะทำตัวเป็นเครื่องมือช่วยเหลือมนุษย์
ให้หลุดพ้นจากปัญหาที่นอนนิ่งทับถมตัวเขาอยู่
ทะยานสู่โลกใหม่ของความเป็นไปได้ที่นำไปสู่วิธีแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์
เน้นที่คำตอบของปัญหา
ไม่ใช่ที่ตัวปัญหา (Focus
on solutions, not problems)
SFBT
แตกต่างจากวิธีการบำบัดในอดีตโดยไม่สนใจกับเรื่องราวที่ผ่านมา
แต่จะให้ความสำคัญกับปัจจุบันและอนาคต
ผู้ให้คำปรึกษาสนใจกับสิ่งที่เป็นไปได้ในการหาคำตอบให้กับปัญหา
มากกว่าความสนใจในตัวปัญหาและการสำรวจเรื่องราวในอดีต ถ้าตัวปัญหาไม่ได้เกิดขึ้นบ่อยนัก
อดีตก็จะกลายเป็นเรื่องของกาลเวลาไป
เมื่อผู้ให้คำปรึกษากระตุ้นให้ผู้รับบริการสร้างภาพของโลกแห่งความสำเร็จที่เขาเป็นผู้ลงมือกระทำ
สิ่งนี้กำลังส่งสาน์สบอกให้กับผู้รับบริการเกี่ยวกับความสามารถของพวกเขาที่จะเอาชนะปัญหาและศัตรูที่รุมเร้าพวกเขา
(Sklare, 2005)
แนวคิดทางปรัชญาของทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัสตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่า
เมื่อมนุษย์คิดแต่เรื่องในอดีตหรือปัญหาปัจจุบันมากกว่าที่จะคิดหาทางออกในอนาคต
เขาก็กำลังจมปลักอยู่ในอดีตของความขัดแย้งที่แก้ไขไม่ได้ de Shazer (1988, 1991)ให้คำแนะนำว่า
ไม่จำเป็นที่จะรู้ถึงสาเหตุของปัญหาเพื่อที่จะหาวิธีการแก้ปัญหา
และไม่จำเป็นที่จะต้องกมีการเชื่อมโยงกันระหว่างตัวปัญหากับวิธีการแก้ปัญหา ไม่จำเป็นที่จะต้องรวบรวมข้อมูลรายละเอียดของปัญหาเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น
หากการรู้และเข้าใจถึงปัญหาไม่ใช่เรื่องสำคัญ สิ่งที่ SFBTมองก็คือ
มุ่งแสวงหาวิธีการแก้ปัญหา หรือหาทางออกที่เหมาะสมให้กับปัญหา บางคนอาจจะมีทางออกหลายแนวทาง แต่วิธีการแก้ปัญาของคนหนึ่งอาจไม่เหมาะกับอีกคนหนึ่งก็ได้
(O’Hanlon & Weiner-Davis, 2003) ในการเลือกเป้าหมายที่จะบรรลุของผู้รับบริการ SFBTจะให้ความสนใจเล็กน้อยกับการวิเคราะห์หาสาเหตุ
เรื่องในอดีต การวิเคราะห์สัมพันธภาพที่ยุ่งเหยิง หรือการสำรวจตัวปัญหา (Bertolino
& O’Hanlon. 2002; Murphy, 2008; O’Hanlon & Weiner-Davis, 2003)
ค้นหาสิ่งที่กำลังทำงานอยู่ (Looking for what is
working)
เมื่อผู้รับบริการมาพบผู้ให้คำปรึกษา
บางคนแสดงออกอย่างชัดเจนว่าตัวเขาเองไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้
และที่ร้ายกว่านั้นคือ เขากำลังเดินถอยหลังห่างจากเป้าหมายที่เขาตั้งไว้ หน้าที่ของผู้ให้คำปรึกษาคือ
ช่วยให้ผู้รับบริการเห็นข้อยกเว้น (Exceptions) ของปัญหา และตัวอย่างของความสำเร็จที่ต้องเกิดขึ้นบ้างในชีวิตของเขา (Miller,
Hubble, Duncan, 1996) ผู้ให้คำปรึกษาต้องค้นหาสิ่งที่กำลังทำงานอยู่ในตัวของผู้รับบริการ
และใช้สิ่งนี้เพื่อขจัดเอาปัญหาออกไปให้เร็วที่สุด
การที่สามารถบอกถึงสิ่งที่กำลังทำงานอยู่ในตัวของผู้รับบริการ
และกระตุ้นให้เกิดซ้ำอีก ถือเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด (Murphy, 2008;
Sklare, 2005)
ความคิดหลักคือ “เมื่อคุณรู้ว่าสิ่งใดทำแล้วกำลังเกิดผล ให้ทำอีกและทำมากกว่า” แต่ถ้าทำแล้วไม่เกิดผล
ให้ลองทำสิ่งที่แตกต่างออกไป Metcalf
(1998) บ่อยครั้งเริ่มการทำกลุ่มด้วยการพูดว่า
“มองย้อนกลับไปในหนึ่งสัปดาห์ที่ผ่านมา
ช่วยบอกสิ่งดีๆที่เกิดขึ้นกับตัวของพวกคุณแต่ละคน”
มีหลายหนทางที่จะช่วยให้ผู้รับบริการคิดถึงสิ่งที่กำลังทำงานอยู่ในตัวเขา
de Shazer (1991)
มักใช้การสนทนานำเอาเรื่องเล่าที่เป็นความก้าวหน้าของผู้รับบริการมาสร้างพลังให้พวกเขาบรรลุถึงเป้าหมายของพวกเขา de Shazer อาจพูดว่า
“บอกผมหน่อยครับเกี่ยวกับตอนที่คุณรู้สึกดีขึ้น และเรื่องต่างๆก็เข้าทางตามที่คุณต้องการ” เป็นเพราะเรื่องเล่าที่ทำให้ชีวิตเกิดคุณค่า
ปัญหาจึงถูกทำลายไป และแนวทางการแก้ปัญหาใหม่ๆก็ปรากฏเด่นชัดขึ้น
และมีหนทางที่เป็นไปได้
สมมติฐานเบื้องต้นในการทำกลุ่ม (Basic assumption guiding practice)
Walter และ Peller (1992,
2000)คิดว่า SFBT
เป็นรูปแบบที่สามารถอธิบายได้ว่ามนุษย์เปลี่ยนแปลง และบรรลุถึงเป้าหมายได้อย่างไร ทั้งสองได้ตั้งกฎเกณฑ์บางประการในการนำ SFBT มาใช้กับการให้คำปรึกษาแบบกลุ่ม
· มีประโยชน์หลายประการที่จะเกิดขึ้น
หากมุ่งประเด็นไปที่การหาคำตอบให้กับปัญหา และสิ่งที่เป็นอนาคต ถ้าสมาชิกกลุ่มสามารถปรับพลังและความคิดของตนเองกลับมาอีกครั้งหนึ่ง
โดยใช้การสนทนาแบบหาแนวทางแก้ปัญหาด้วยทางออก
โอกาสที่การทำกลุ่มจะใช้ระยะเวลาสั้นจะเป็นไปได้มาก
และโดยการให้ความสนใจเฉพาะกับความสำเร็จ การเปลี่ยนแปลงก็มีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้น
· สมาชิกกลุ่มแต่ละคนมีประสิทธิภาพอยู่ในตัวเขา
แต่บางครั้งอาจถูกปิดกั้นด้วยความคิดและการใช้ภาษาด้านลบ
การคิดแต่เรื่องปัญหาทำให้มนุษย์ไม่สามารถคิดถึงวิธีการที่มีประสิทธิภาพเมื่อต้องประสบกับปัญหา
· มีข้อยกเว้นสำหรับทุกปัญหา
โดยเฉพาะเมื่อเวลาที่ปัญหาลดน้อยลง หรือปัญหาไม่มี โดยการพูดถึงข้อยกเว้นหรือตัวอย่างของความสำเร็จ
สมาชิกสามารถควบคุมสิ่งที่ดูเหมือนเป็นปัญหาที่ใหญ่เกินกำลัง บรรยากาศของความคิดที่ต้องมีข้อยกเว้นบ้าง
ทำให้เกิดความเป็นไปได้ที่จะคิดหาแนวทางแก้ไขหรือคำตอบให้กับปัญหา เมื่อผู้นำกลุ่มถามสมาชิกว่า
“มีอะไรดีๆที่เคยเกิดขึ้นในอดีตบ้างไหม?”
จะทำให้สมาชิกกลุ่มเกิดมุมมองใหม่ในสถานการณ์ของพวกเขา
· บ่อยครั้งที่สมาชิกกลุ่มนำเสนอแต่ด้านเดียวในเรื่องราวชีวิตของพวกเขา
ผู้นำกลุ่มต้องเชิญชวนให้พวกเขารู้จักคิด
สำรวจอีกด้านหนึ่งของเรื่องที่พวกเขากำลังนำเสนออยู่
· ไม่มีปัญหาใดที่คงอยู่ถาวร การเปลี่ยนแปลงต้องเกิดขึ้น
การเปลี่ยนแปลงก้าวเล็กๆนำไปสู่การเปลี่ยนที่ยิ่งใหญ่ ครั้นเมื่อการเปลี่ยนแปลงหนึ่งได้เกิดขึ้นแล้ว
การเปลี่ยนแปลงอื่นๆก็จะตามมา
ไม่ว่าปัญหาใดๆก็จะถูกแก้ไขไปทีละขั้นตอน
· มนุษย์ต้องการที่จะเปลี่ยนแปลง
มีความสามารถที่จะเปลี่ยนแปลง และทำดีที่สุดเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น
ผู้นำกลุ่มควรมีท่าทีของความร่วมมือกับสมาชิกกลุ่ม
มากกว่าที่จะใช้กลยุทธ์เพื่อควบคุมรูปแบบการต่อต้านของพวกเขา
· สมาชิกกลุ่มมีศักยภาพที่จะแสวงหาแนวทางแก้ปัญหาของพวกเขา
ไม่มีคำตอบของปัญหาที่เป็นสูตรสำเร็จให้กับปัญหาชนิดเดียวกัน แต่ละคนมีเอกลักษณ์ของตนเอง ดังนั้นคำตอบของปัญหาจึงมีรูปแบบเฉพาะบุคคล
Walter และ Peller (2000) ชอบที่จะใช้คำว่า Personal
consultation หรือการให้คำปรึกษาแนะนำส่วนตัว มากกว่าคำว่า Therapy หรือการบำบัด
เพราะทั้งสองใช้การสนทนาถึงความเป็นไปได้ และในเรื่องราวต่างๆที่เกี่ยวกับตัวผู้รับบริการ
เพื่อช่วยให้เขาสามารถสร้างอนาคตในด้านบวก
ด้วยการหลีกเลี่ยงท่าทีของการเป็นผู้เชี่ยวชาญ Walter
และ Peller เชื่อว่าผู้ให้คำปรึกษาจะสนใจ ใฝ่รู้
และเกิดแรงกระตุ้นที่จะสำรวจความต้องการของผู้รับบริการ เพราะ SFBT มีรูปแบบของการป้องกันมากกว่ารูปแบบของการเยียวยารักษา SFBTจึงเป็นกระบวนการให้คำปรึกษาที่เน้นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา
บทบาทและหน้าที่ของผู้นำกลุ่ม (Role and functions
of the group leader)
ท่าทีของการแสดงความไม่รู้ (A not knowing
position)
ผู้รับบริการจะรู้สึกมีส่วนร่วมอย่างมากในกระบวนการให้คำปรึกษา
ถ้าหากพวกเขารับรู้ได้ว่าพวกเขาเป็นพระเอกในวงสนทนา (Walter
& Peller, 1996)
เรื่องที่พูดคุยกันในกระบวนการให้คำปรึกษาจะเกี่ยวกับเรื่องอนาคตของผู้รับบริการ
และชีวิตที่เขาต้องการให้แตกต่างไปจากเดิม ผู้ให้คำปรึกษาแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัสต้องมีท่าทีของการแสดงความไม่รู้
(Anderson & Goolishian, 1992) ซึ่งเป็นการทำให้สมาชิกกลุ่มต้องอยู่ในสถานการณ์ของผู้เชี่ยวชาญในเรื่องชีวิตของพวกเขาเอง ในแนวคิดเช่นนี้ที่ผู้ให้คำปรึกษาเป็นผู้เชี่ยวชาญถูกแทนที่ด้วยการที่ผู้รับบริการเป็นผู้เชี่ยวชาญ
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสิ่งที่พวกเขาต้องการในชีวิต
ผู้ให้คำปรึกษากลุ่มจะใช้คำถามในลักษณะของการสะท้อนให้เห็นความต้องการของสมาชิกกลุ่มแต่ละคน
โดยปล่อยให้กลุ่มนำกันเองแทนการนำของผู้นำกลุ่ม
ถึงแม้ว่าสมาชิกกลุ่มจะถูกมองว่าต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่องที่เกี่ยวกับชีวิตของพวกเขาเอง
แต่บ่อยครั้งที่พวกเขาก็ยังติดกับรูปแบบที่ไม่เกิดผล ไม่เกิดการเปลี่ยนแปลง
บทบาทของผู้นำกลุ่มคือใช้ท่าทีของการร่วมมือร่วมใจ
และการให้คำแนะนำปรึกษาสร้างโอกาสที่จะให้สมาชิกกลุ่มได้เห็นว่าตนเองเป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่องที่เป็นชีวิตของพวกเขา
ผู้นำกลุ่มอาจเปรียบเทียบตัวเองเหมือนไกด์ทัวร์ หรือผู้ร่วมค้นพบ
หรือผู้ร่วมสร้างแนวทางแก้ไขปัญหามากกว่าที่จะเป็นผู้นำที่เชี่ยวชาญ (Metcalf,
1998) De Jong และ Berg
(2008) แสดงความเห็นเกี่ยวกับหน้าที่ของผู้นำกลุ่มดังนี้
เราไม่ได้มองตัวเราเองเป็นผู้เชี่ยวชาญที่กำลังประเมินปัญหาของผู้รับบริการอย่างเชิงวิทยาศาสตร์
และเข้าไปแทรกแซง ตรงข้าม
เราพยายามเป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่องการสำรวจกรอบอ้างอิงในตัวบุคคลของผู้รับบริการ
และชี้ประเด็นให้ผู้รับบริการเห็นแง่มุมต่างๆที่เขาสามารถนำมาใช้สร้างชีวิตที่พึงพอใจสำหรับตัวเขาได้
(p.
19)
บทบาทของผู้นำกลุ่มแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัส
ไม่เพียงแต่แสดงท่าทีของการไม่รู้เท่านั้น
แต่มอบหมายความรับผิดชอบให้กับสมาชิกกลุ่มทำการค้นหาหรือสังเกตข้อยกเว้นในปัญหาและตัวอย่างของความสำเร็จของพวกเขา ท่าทีนี้เปิดโอกาสให้สมาชิกกลุ่มกลับเป็นผู้ร่วมนำพร้อมกับผู้นำกลุ่ม
ในการช่วยเหลือและให้กำลังใจในระหว่างสมาชิกด้วยกัน
และขณะเดียวกันก็ให้ความสำคัญกับข้อยกเว้นมากกว่าปัญหา (Linda Metcalf,
personal communication, November 16, 2009) ผู้นำกลุ่มต้องมีความตั้งใจที่จะเข้าสู่การสนทนาด้วยท่าทีการแสดงความไม่รู้
เพื่อรักษาสัมพันธภาพภายในกลุ่ม
ท่าทีการแสดงความไม่รู้คือ การที่ผู้นำกลุ่มมีความรู้ความสามารถ
มีประสบการณ์ที่ได้สั่งสมมานาน แต่เมื่อเข้าสู่การสนทนา
เขาจะไม่แสดงออกในสิ่งที่เขารู้ แต่จะแสดงท่าทีที่อยากจะรับฟัง และสนใจอย่างแรงในสิ่งที่ได้ค้นพบในวงสนทนา
ที่ทำเช่นนี้ก็เพื่อผู้นำกลุ่มจะสามารถเข้าถึงโลกของสมาชิกได้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้
เพื่อดึงเอามุมมอง ทรัพยากร พลัง และประสบการณ์ที่โดดเด่นของแต่ละคนออกมา
บทบาทและหน้าที่ของผู้ให้คำปรึกษาแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัส
จะแตกต่างจากผู้ให้คำปรึกษาด้านสุขภาพจิต ซึ่งมีแนวคิดแบบดั้งเดิมที่ว่า
ผู้ให้คำปรึกษาเป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านการประเมิน การวิเคราะห์หาสาเหตุ
และการบำบัด อย่างไรก็ตาม ในแบบของ
SFBT แล้ว การให้ความเห็นอกเห็นใจ
และการให้ความร่วมมือซึ่งกันและกันแบบหุ้นส่วน เป็นสิ่งสำคัญในกระบวนการบำบัดมากกว่าการประเมิน
และการใช้เทคนิค
บ่อยครั้งที่การวิเคราะห์หาสาเหตุ
และการประเมินถูกจัดให้เป็นข้อมูลความจริงสำหรับผู้ให้คำปรึกษา
มากกว่าข้อมูลของผู้รับบริการในเรื่องที่เกี่ยวกับชีวิตของพวกเขา
ผู้ให้คำปรึกษาแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัสพยายามหลีกเลี่ยงการใช้ภาษาที่แสดงถึงการวิเคราะห์หาสาเหตุ
การประเมิน และการแทรกแซง ในทางกลับกัน
พวกเขาเชื่อว่าวิธีการพูดถึงเรื่องปัญหา
และวิธีการพูดถึงเรื่องการหาคำตอบให้กับปัญหามันต่างกัน เรื่องของการใช้ภาษาถูกให้ความสำคัญอย่างมากในการมองว่าปัญหาก่อตัวขึ้นมาอย่างไร แท้จริงแล้วภาษาคือการสร้างความจริงนั่นเอง (Social
Constructionism)
การสร้างการเป็นหุ้นส่วนในการให้คำปรึกษา (Creating a
therapeutic partnership)
คุณภาพของสัมพันธภาพระหว่างผู้ให้คำปรึกษากับผู้รับบริการเป็นหัวใจของประสิทธิภาพของ
SFBT
สัมพันธภาพและความเป็นพันธมิตรกันของทั้งสองฝ่ายส่งผลต่อผลลัพธ์ของกระบวนการให้คำปรึกษาอย่างมีนัยสำคัญ
(Bertolino, 2010) คำว่า “พันธมิตร”
ยืนยันถึงการเป็นหุ้นส่วนที่ร่วมมือกันอย่างแท้จริงระหว่างสมาชิกกลุ่มกับผู้นำกลุ่ม ผู้นำกลุ่มส่วนใหญ่จะให้ความสนใจมากขึ้นกับการสร้างสัมพันธภาพที่เต็มไปด้วยความร่วมมือกันกับสมาชิกกลุ่ม
เพราะพวกเขาเชื่อว่าการทำเช่นนี้เป็นการขยายโอกาสความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลง ณ
ปัจจุบันและในอนาคต
วิธีการหนึ่งที่จะสร้างการเป็นหุ้นส่วนในการให้คำปรึกษาอย่างมีประสิทธิภาพคือ
การที่ผู้นำกลุ่มแสดงให้สมาชิกกลุ่มรู้ว่าพวกเขาต้องทำอย่างไรที่จะสามารถใช้พลังและทรัพยากรที่มีอยู่ในตัวพวกเขาเพื่อหาคำตอบให้กับปัญหา แม้ว่า Bertolino (2010)
ยอมรับว่า ผู้ให้คำปรึกษาเป็นผู้เชี่ยวชาญในการสร้างบริบทเพื่อการเปลี่ยนแปลง
แต่เขาก็ตอกย้ำที่ตัวผู้รับบริการว่ามีสัมผัสที่ดีที่ทราบว่า
สิ่งใดที่ทำแล้วไม่เกิดผลในอดีต และสิ่งใดที่อาจเกิดผลดีในอนาคต Murphy (2008) กล่าวว่า
การให้คำปรึกษาจะเกิดผลดีที่สุด
เมื่อผู้รับบริการมีส่วนร่วมอย่างกระฉับกระเฉงในกระบวนการให้คำปรึกษา เมื่อผู้รับบริการได้รับประสบการณ์ของสัมพันธภาพเชิงบวกกับผู้ให้คำปรึกษา
และเมื่อกระบวนการให้คำปรึกษายึดเอาผู้รับบริการเป็นสำคัญ
ถ้าผู้รับบริการมีส่วนร่วมในกระบวนการให้คำปรึกษาตั้งแต่เริ่มต้นจนจบ
โอกาสที่การให้คำปรึกษาจะประสบความสำเร็จก็สูงไปด้วย โดยสรุป
สัมพันธภาพแบบร่วมมือร่วมใจกันเกิดประสิทธิผลมากกว่าสัมพันธภาพแบบลำดับขั้นตามสายบังคับบัญชา
Metcalf
(1998) ยืนยันว่า
ผู้นำกลุ่มแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัสเชื่อว่ามนุษย์มีความสามารถ
และเมื่ออยู่ในบรรยากาศที่เอื้ออำนวย
เขาก็จะดึงความสามารถที่มีอยู่นั้นมาใช้แก้ปัญหาของพวกเขา แล้วนั้นพวกเขาก็จะมีชีวิตอย่างมีคุณค่า ผู้นำกลุ่มอาจเริ่มการทำกลุ่มด้วยคำพูดที่ว่า
“กลุ่มนี้มีความแตกต่างพอสมควร ฉะนั้นขณะที่เรากำลังบอกถึงเหตุผลที่พวกเรามาที่นี่
เราก็จะให้ความสำคัญกับการที่เรามาที่นี่เพื่อต้องการทำอะไรให้สำเร็จ ไม่ใช่ทำไมเราจึงอยู่ที่นี่” หรืออาจกล่าวอีกแบบหนึ่งก็ได้ “เราจะให้ความสนใจกับสิ่งที่พวกคุณหวังว่าจะได้จากกลุ่ม”
ความคิดในเรื่องความห่วงใย
ความสนใจ ความอยากที่จะรู้แต่ก็เต็มด้วยความเคารพ ความเปิดเผย ความเห็นอกเห็นใจ
ความสัมพันธ์ และแม้แต่ความตรึงใจ
ล้วนแล้วแต่เป็นสิ่งที่จำเป็นในการสร้างสัมพันธภาพ ผู้นำกลุ่มสร้างบรรยากาศของกานให้ความเคารพต่อกันและกัน
การสนทนา การสอบถาม และการยืนยันรับรองที่จะทำให้ผู้รับบริการมีอิสระที่จะสร้าง
สำรวจ และร่วมประพันธ์เรื่องราวชีวิตของพวกเขา (Walter &
Peller, 1996)
มันเป็นบทบาทของผู้ให้คำปรึกษาที่จะสร้างโอกาสให้สมาชิกรู้จักตนเองและทรัพยากรที่มีอยู่ในตัวเขา เนื่องจาก SFBT
ใช้ระยะเวลาสั้นในการบำบัด
ผู้นำกลุ่มจึงมีหน้าที่ที่จะรักษาสมาชิกให้อยู่บนเส้นทางของการแสวงหาคำตอบให้กับปัญหา
มากกว่าอยู่บนเส้นทางของการจัดการกับตัวปัญหา
ถ้าสมาชิกวนเวียนอยู่กับตัวปัญหาที่รุมเร้าชีวิตของเขา มันก็ยากที่เขาจะก้าวไปสู่ทิศทางที่เป็นเชิงบวก
หน้าที่หลักของผู้ให้คำปรึกษาคือ
การช่วยให้ผู้รับบริการสร้างจิตนาการว่าเขาอยากให้ชีวิตแตกต่างไปอย่างไร
และอะไรที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในชีวิตของเขา
ผู้นำกลุ่มใช้การตั้งคำถามถามสมาชิกกลุ่มโดยอิงกับคำตอบก่อนหน้านี้
ตั้งคำถามต่อจากคำตอบไปเรื่อยๆ Walter และ Peller (2000, p.34)
ได้เสนอตัวอย่างของคำถามไว้ดังนี้ “คุณมาที่นี่ คุณต้องการอะไร?”
“ทำอย่างไรจึงทำให้คุณรู้สึกถึงความแตกต่าง?”
“อะไรที่พอจะเป็นเครื่องหมายที่ทำให้คุณทราบว่าการเปลี่ยนแปลงที่คุณต้องการกำลังจะเกิดขึ้น?”
ผู้นำกลุ่มช่วยให้สมาชิกสร้างเรื่องราวชีวิตในแบบฉบับของตนเอง
ผู้นำกลุ่มยังต้องมีท่าทีของความอยากที่จะรู้ภายใต้ความเคารพ
และทำงานร่วมกับผู้รับบริการในการสำรวจผลกระทบของปัญหาที่มีต่อพวกเขา
และอะไรที่พวกเขากำลังทำอยู่เพื่อลดผลกระทบของปัญหา (Winslade & Monk,
2007)
กระบวนการให้คำปรึกษากลุ่มแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัส (The process of the
Solution-focused group)
ขั้นการเปลี่ยนแปลง (Steps in the change
process)
Walter และ Peller (1992) อธิบายถึง 4 ขั้นของกระบวนการให้คำปรึกษาแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัส ซึ่งสามารถนำมาใช้กับการทำกลุ่มได้
ดังนี้ 1)ค้นหาสิ่งที่สมาชิกกลุ่มต้องการ
แทนที่จะค้นหาสิ่งที่พวกเขาไม่ต้องการ
2)ไม่ทำการวิเคราะห์หาสาเหตุในตัวสมาชิก เพราะจะเป็นการลดทอนความสามารถของพวกเขา
แต่มองไปยังสิ่งที่กำลังทำงานอยู่ในตัวของพวกเขา และกระตุ้นให้กำลังใจพวกเขาทำต่อไป 3)ถ้าสิ่งที่สมาชิกกำลังทำอยู่ไม่เกิดผล
ให้กำลังใจพวกเขาลองทำสิ่งที่แตกต่างออกไป
4)การทำกลุ่มแต่ละครั้ง พยายามกระชับให้สั้น
และเสมือนหนึ่งว่าเป็นการทำกลุ่มครั้งสุดท้าย
แม้ว่าทั้ง 4 ขั้นตอนนี้ดูดีในทางปฏิบัติ แต่กระบวนการสร้างความร่วมมือของสมาชิกกลุ่มและการหาวิธีการแก้ปัญหาของผู้นำกลุ่มไม่ได้อาศัยแต่เพียงการใช้เทคนิคอย่างเชี่ยวชาญเท่านั้น การทำกลุ่มแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัสยังต้องมีท่าทีการยอมรับในตัวบุคคลตามแนวคิดทางปรัชญาศาสตร์
และช่วยพวกเขาให้สามารถหาคำตอบให้กับปัญหา
เราสามารถกล่าวได้ว่าทัศนคติของผู้นำกลุ่มมีผลอย่างมากต่อประสิทธิผลของกลุ่ม
De
Shazer (1991)
เชื่อว่าโดยปกติผู้รับบริการสามารถหาคำตอบให้กับปัญหาของตนเองได้
โดยไม่ต้องมีการประเมินตัวปัญหา
ซึ่งต่างจากแนวคิดดั้งเดิมที่ต้องวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหาให้พบเสียก่อน
ปัญหาจึงสามารถถูกแก้ไขได้
Metcalf
(1998) ได้สรุปขั้นตอนของกระบวนทำกลุ่มแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัส
ไว้ดังนี้
ปรับสภาพเริ่มแรกของกลุ่ม (Setting the
tone for the group)
ผู้นำกลุ่มให้ความสำคัญกับการหาวิธีการแก้ปัญหาตั้งแต่เริ่มต้น
เปิดโอกาสให้สมาชิกแต่ละคนเล่าถึงปัญหาของตนเองอย่างกระชับ
โดยผู้นำกลุ่มใช้คำถามนำประเด็น เช่น
“ผมพอจะทำอะไรที่เป็นประโยชน์ให้พวกเราได้บ้างครับ?” หรือ
“ผมอยากให้พวกเราแต่ละคนแนะนำตัวเอง และบอกถึงเหตุผลที่มาที่นี่ด้วยครับ” ผู้นำกลุ่มต้องฟังอย่างตั้งใจและด้วยความเคารพ
ขณะเดียวกันก็ช่วยสมาชิกให้ระวังการพูดถึงปัญหาของตนเองมากเกินไปในวงสนทนา
ซึ่งจะเป็นการช่วยบรรเทาตัวสมาชิกจากการถูกรุมเร้าด้วยปัญหา
เริ่มตั้งเป้าหมาย (Beginning to
set goals)
ผู้นำกลุ่มช่วยสมาชิกให้ตั้งเป้าหมายที่เป็นไปได้โดยเร็วที่สุดโดยตั้งคำถาม
เช่น “ชีวิตของคุณจะแตกต่างไปอย่างไร เมื่อปัญหาลดลงหรือหมดไป?” หรือ
“พอจะบอกกับกลุ่มได้มั้ยว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร
หากสิ่งต่างๆในชีวิตของคุณดีขึ้น?”
บางครั้งสมาชิกพูดถึงเพื่อนร่วมกลุ่มมากเกินไปว่าเพื่อนควรทำอย่างนี้อย่างนั้น ผู้นำกลุ่มต้องใช้คำถามเพื่อดึงความสนใจของสมาชิกผู้นั้นกลับมาที่เป้าหมายและพฤติกรรมของตนเอง
เช่น “แล้วตัวคุณล่ะ คุณจะทำอะไรที่แตกต่างไปจากภาพนั้น?"
การค้นหาข้อยกเว้นในปัญหา (Searching
for exceptions to the problem)
ผู้นำกลุ่มตั้งคำถามให้สมาชิกกลุ่มคิดถึงขณะที่มีปัญหา
และมีบางครั้งที่ปัญหาลดลงหรือหายไป
สมาชิกจะถูกกระตุ้นให้สำรวจถึงข้อยกเว้นดังกล่าว
และทำให้เกิดความมั่นใจว่าข้อยกเว้นเหล่านี้เกิดขึ้นจริงได้โดยตัวเขาเอง คำถามที่ใช้ เช่น “หลังจากที่ได้ฟังแต่ละคนบอกถึงเหตุผลที่มาในวันนี้
ผมชื่นชมในความตั้งใจของพวกคุณที่ปรารถนาจะมีชีวิตที่ดีขึ้น สำหรับก้าวแรก
เราจะพูดคุยกันถึงชีวิตของเราตอนที่ปัญหายังไม่เกิด พวกคุณทำอะไรกับตอนนั้นจึงสามารถเก็บปัญหาเข้ากรุได้?”
สมาชิกกลุ่มช่วยกันค้นหาข้อยกเว้นในชีวิตของแต่ละคน
ซึ่งเป็นการเบิกทางให้กลุ่มก้าวไปสู่การหาคำตอบให้กับปัญหา ตัวอย่างเช่น กลุ่มที่ได้รับความช่วยเหลือจากการถูกคุกคามทางเพศ
เมื่อสมาชิกกลุ่มให้ความสำคัญกับทักษะความหยุ่นตัว
ผู้ที่เคยถูกคุกคามทางเพศก่อนหน้านี้ก็จะมองตนเองแตกต่างออกไปจากเดิม
จากความกลัวที่เคยมีก็จะค่อยๆกลายเป็นความมั่นใจเพิ่มขึ้น
พร้อมกับความเชื่อในสมรรถนะของตนเอง
การกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจ (Encouraging
motivation)
การมีความหวังทำให้เกิดแรงจูงใจ
ถือเป็นกุญแจสำคัญของการให้คำปรึกษากลุ่ม
ผู้นำกลุ่มใช้คำถาม เช่น “ในวันที่คุณรู้สึกว่าปัญหามันลดน้อยลง
คุณอยากจะทำอะไร?” หรือ “หลังจากที่พวกคุณได้รับฟังเรื่องของแต่ละคนแล้ว
มีใครบ้างที่สามารถจะให้กำลังใจเพื่อนให้ทำบางสิ่งบางอย่างที่แตกต่างไปจากเดิม?”
หรือ “ในการทำกลุ่ม
คุณสังเกตใครบ้างที่เริ่มจะอยู่เหนือปัญหาและเป็นอิสระมากขึ้น?”
การช่วยเหลือสมาชิกกลุ่มด้วยการมอบหมายงานที่มุ่งพัฒนา (Assisting
group members with task development)
ในช่วงท้ายของการทำกลุ่มแต่ละครั้ง
ผู้นำกลุ่มจะสรุปข้อมูลย้อนกลับให้กับสมาชิก
พร้อมด้วยการให้กำลังใจและงานที่เสนอให้พวกเขาไปทำสำหรับการเข้ากลุ่มครั้งต่อไป
เนื้องานอาจจะเป็นเรื่องของการสังเกตหรือทำสิ่งใดสิ่งหนึ่ง นอกนั้นผู้นำกลุ่มยังกระตุ้นให้สมาชิกสะท้อนข้อมูลที่เกี่ยวกับเพื่อนสมาชิก
โดยเฉพาะความก้าวหน้าของสมาชิกแม้จะมีเพียงเล็กน้อยก็ตาม ตัวอย่างคำพูดที่ผู้นำกลุ่มใช้
“พวกคุณหลายคนมักพูดถึงช่วงเวลาที่ปัญหารบกวนคุณน้อยลง ขณะนี้คุณคิดจะทำอะไรเพื่อเก็บตัวปัญหาให้น้อยลง
จนถึงการเข้ากลุ่มในครั้งต่อไป?”
ถ้าเป้าหมายยังไม่ได้ถูกตั้งขึ้นมา
ผู้นำกลุ่มก็อาจจะพูดว่า “ก่อนปิดกลุ่ม
ผมเสนอให้พวกคุณแต่ละคนสังเกตดูสิ่งที่พวกคุณทำในแต่ละวันจนถึงการเข้ากลุ่มครั้งต่อไป
พยายามให้ความสนใจโดยเฉพาะเหตุการณ์ที่ไม่ได้ทำให้คุณเดือดร้อนบ่อยนัก
และจดบันทึกความสำเร็จที่เกิดขึ้นกับตัวคุณ แล้วนำมาในการเข้ากลุ่มครั้งหน้า”
ก่อนปิดกลุ่ม
ผู้นำกลุ่มและสมาชิกสามารถประเมินความก้าวหน้าในการบรรลุวิธีการแก้ปัญหาโดยใช้เทคนิคการให้คะแนน
(Rating
scale)
การทำกลุ่มครั้งต่อไป (The next
group session)
เมื่อทำกลุ่มครั้งต่อไป
ผู้นำกลุ่มอาจตั้งคำถามว่า “วันนี้ใครจะเปิดประเด็นเป็นคนแรก
ให้บอกถึงสิ่งที่รู้สึกได้ว่ามันดีขึ้นในชีวิตนับจากที่เราพบกันครั้งล่าสุด?”
ในกรณีที่สมาชิกมีเรื่องไม่มากนักเกี่ยวกับพัฒนาการของตนเอง
แต่กลับต้องการที่จะพูดเกี่ยวกับสิ่งที่ทำแล้วไม่เกิดผลในชีวิตที่ผ่านมา
ผู้นำกลุ่มสามารถช่วยพวกเขาให้ก้าวเข้าสู่หนทางของการแสวงหาวิธีการแก้ปัญหา (solution) ได้ทันที
ผู้นำกลุ่มสามารถใช้คำถาม “สมมติว่าสิ่งที่ไม่ได้ผลมันเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องในตัวคุณ
และนับวันจะมากขึ้นเรื่อยๆ
คุณคิดว่าคุณจะเป็นอย่างไรเมื่อเราพบกันครั้งต่อไป? สิ่งแตกต่างอะไรที่คุณอยากให้เกิดขึ้น?”
การสร้างเป้าหมายของสมาชิก (Creating member
goals)
SFBT มีฐานคิดอยู่บนการเปลี่ยนแปลง
ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และการบรรลุเป้าหมาย
ผู้นำกลุ่มเชื่อว่ามนุษย์มีความสามารถที่จะนิยามเป้าหมายที่มีความสำคัญให้กับตนเองได้
และเป็นตัวเขาเองที่ต้องเลือกเป้าหมายที่เขาต้องการจะบรรลุ
เพราะเขาเป็นผู้ที่รู้เรื่องของตนเองดีที่สุด
มันจึงเป็นเรื่องจำเป็นที่สมาชิกต้องระบุให้ชัดเจนถึงสิ่งที่เขาต้องการ
และสิ่งที่เขาจะสำรวจ
ผู้นำกลุ่มเชื่อว่าการตั้งเป้าหมายเป็นสิ่งที่ต้องทำเป็นอันดับแรกเมื่อเริ่มกลุ่ม
โดยอยู่บนสมมติฐานที่ว่า
สมาชิกมาเข้ากลุ่มเพื่อต้องการเปลี่ยนแปลงมากกว่าที่จะกลับไปเป็นเหมือนเดิม หากการสร้างเป้าหมายไม่เกิดขึ้น
กลุ่มก็กำลังเดินถอยหลัง กลับสู่การให้ความสำคัญกับตัวปัญหา (Linda
Metcalf, 2009)
ผู้นำกลุ่มให้ความสนใจกับการเปลี่ยนแปลงที่มีลักษณะชัดเจน เจาะจง
สังเกตได้ เล็กน้อย เป็นจริง และทำได้จริง
การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะทำให้เกิดผลลัพธ์ที่น่าพอใจตามมาอีก ดังนั้นเมื่อเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง
การตั้งเป้าหมายที่เหมาะสมต้องเกิดขึ้น
ผู้นำกลุ่มแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัสจะใช้ภาษาเดียวกับสมาชิก
กล่าวคือใช้คำที่คล้ายกัน จังหวะการพูด น้ำเสียง เป็นต้น
ผู้นำกลุ่มใช้การตั้งคำถามเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง คาดหวังการตอบรับที่หลากหลาย มีเป้าหมายชี้นำ
และมุ่งอนาคตเป็นหลัก ตัวอย่างคำถาม เช่น
“มีอะไรเปลี่ยนแปลงล่าสุด และคุณได้ทำอะไรบ้าง?” หรือ
“คุณสังเกตว่ามีอะไรที่ดีขึ้นบ้างไหม?” (Bubenzer & West, 1993)
Walter
และ Peller (1992) และ Murphy (2008)
ได้ย้ำถึงความสำคัญของการช่วยให้สมาชิกลุ่มสร้างเป้าหมายที่ชัดเจนและกระชับ
ซึ่งควรมีลักษณะดังนี้ 1)เป้าหมายต้องเป็นเชิงบวกและเข้าใจได้ง่ายด้วยภาษาของสมาชิกเอง 2)เป็นกระบวนการและทำได้จริง 3)เป็นปัจจุบันไม่เพ้อฝัน 4)เป็นรูปธรรม เจาะจง และเห็นผลสำเร็จแน่นอน 5)ทำด้วยตัวสมาชิกเอง แต่ก็ต้องควรระวังดังที่ Walter และ Peller (2000) ให้ข้อสังเกตว่า ผู้นำกลุ่มควรระวังที่จะไม่ไปจัดวางแนวทางการตั้งเป้าหมายอย่างเคร่งครัดให้กับสมาชิกกลุ่มก่อนรับฟังความคิดเห็นของพวกเขา
เพราะสมาชิกพร้อมและเต็มใจที่จะตั้งเป้าหมายของตนเองก็ต่อเมื่อรู้ว่ามีคนรับฟัง
และเข้าใจพวกเขาอยู่
ต้องระลึกอยู่เสมอว่าการแบ่งปันทำให้เกิดความผนึกแน่นในกลุ่ม
และความรู้สึกของการเป็นเจ้าของก็ทำให้เกิดความร่วมมือกระทำภายในกลุ่ม
ใน
SFBT มีเป้าหมายหลากหลายรูปแบบกล่าวคือ
การเปลี่ยนแปลงมุมมองในสถานการณ์หรือกรอบอ้างอิง,
การเปลี่ยนแปลงการจัดการกับสถานการณ์ที่เป็นปัญหา,
และการดึงเอาพลังและทรัพยากรที่อยู่ในตัวสมาชิกออกมาใช้ให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Murphy,
2008; O’Hanlon & Weiner-Davis, 2003)
สมาชิกจะถูกกระตุ้นให้พูดถึงเรื่องวิธีการหาคำตอบให้กับปัญหา (Solution-talk) มากกว่าที่จะพูดเกี่ยวกับตัวปัญหา (Problem-talk)
เพราะยิ่งพูดถึงเรื่องใดก็ยิ่งจะมีผลผลิตของเรื่องนั้นออกมา
เมื่อพูดถึงเรื่องปัญหาก็จะทำให้ปัญหาเกิดขึ้นต่อไป
และเมื่อพูดถึงการเปลี่ยนแปลง ก็จะทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น
เมื่อสมาชิกเรียนรู้ที่จะพูดถึงสิ่งที่ตนเองสามารถทำได้อย่างมีสมรรถนะ
พูดถึงทรัพยากรและพลังที่มี่อยู่ในตัวของเขา และพูดถึงสิ่งที่เขาเคยทำและเกิดผล
เมื่อนั้นเขากำลังอยู่บนหนทางที่มุ่งสู่การหาคำตอบให้กับปัญหา (solution)
(Murphy, 2008; Nichols, 2008)
การยุติ (Terminating)
การทำกลุ่มทุกครั้ง
ผู้นำกลุ่มต้องคิดอยู่เสมอว่าเป็นการทำกลุ่มครั้งสุดท้าย
เพื่อจะได้ตั้งเป้าหมายในกระบวนการได้ทันที
ผู้นำกลุ่มอาจตั้งคำถามว่า “เมื่อปัญหาถูกแก้ไขแล้ว
คุณจะทำอะไรที่แตกต่างไปจากเดิม?”
นี่คือการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนตั้งแต่เริ่มทำกลุ่ม
และเป็นการปูพื้นฐานสู่การยุติอย่างมีประสิทธิภาพ (Murphy,
2008) ผู้นำกลุ่มช่วยสมาชิกให้สำรวจความก้าวหน้าของตนเอง
และบางครั้งช่วยตัดสินเมื่อสมาชิกบรรลุเป้าหมายแล้ว
ก่อนปิดกลุ่มผู้นำต้องช่วยให้สมาชิกระบุให้ได้ถึงสิ่งที่พวกเขาสามารถทำต่อไปในอนาคตเพื่อการเปลี่ยนแปลง
ซึ่งได้เกิดขึ้นแล้วในตัวพวกเขา (Bertolino & O’Hanlon, 2002)
และระบุสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงที่ได้เกิดขึ้นในตัวพวกเขาแล้ว เมื่ออุปสรรคถูกรับรู้แล้ว
ผู้นำกลุ่มสามารถช่วยให้สมาชิกหาคำตอบให้กับปัญหา (solution)
โดยการเสริมพลังอำนาจตัวสมาชิกให้หันกลับไปดูอุปสรรคในอดีต
ดูข้อยกเว้นเพื่อหาทางออกให้กับปัญหา (exception
to solution)
ทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัสมีลักษณะสั้นกระชับ, เป็นปัจจุบัน และมุ่งอนาคต ในกรณีที่พบสมาชิกที่มีลักษณะนิสัยที่ชอบบ่น
หากเขารู้สึกมีความต้องการปรับตัวก่อน หรือปรับเรื่องราวของตนเองให้เป็นปัจจุบัน
ก็ให้เขาเข้ารับการให้คำปรึกษาแบบรายบุคคลเสียก่อน จากนั้นเมื่อพร้อม
เขาก็สามารถกลับเข้าสู่กลุ่มได้
การประยุกต์ :
เทคนิคการให้คำปรึกษาและกระบวนการ
(Application : Therapeutic Techniques and Procedures)
เทคนิคที่เป็นหัวใจของทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัสที่ผู้นำกลุ่มมักใช้กัน
ได้แก่ การค้นหาสิ่งที่แตกต่างในการกระทำหรือการเปลี่ยนแปลง, คำถามข้อยกเว้น (Exception
question), คำถามลำดับขั้น (Scaling question),
และคำถามปาฏิหาริย์ (Miracle question)
Murphy (2008) ให้ข้อคิดกับผู้นำกลุ่มให้ใช้เทคนิคอย่างยืนหยุ่น
และเลือกใช้ให้เหมาะกับแต่ละสถานการณ์ของสมาชิก
กระบวนการให้คำปรึกษากลุ่มจะถูกกำหนดโดยตัวเป้าหมายที่ตั้งไว้ของสมาชิก,
มุมมองและการรับรู้, ทรัพยากรและข้อมูลย้อนกลับของตัวสมาชิก ผู้นำกลุ่มต้องพึงระลึกไว้เสมอว่าต้องให้ความสำคัญกับความเป็นบุคคลมากกว่าการใช้เทคนิค
การเปลี่ยนแปลงก่อนการรับคำปรึกษา (Pretherapy change)
การเปลี่ยนแปลงก่อนการรับคำปรึกษา คือ
การเปลี่ยนแปลงใดๆที่เกิดขึ้นก่อนการเข้ารับคำปรึกษาครั้งแรก
บ่อยครั้งเพียงแค่การนัดเพื่อขอรับการให้คำปรึกษา ก็สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมไปในทางบวกได้เช่นกัน ในการพบกันครั้งแรกเป็นเรื่องปกติที่ผู้ให้คำปรึกษาแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัสมักจะถามว่า
“คุณสังเกตว่ามีอะไรเปลี่ยนไปบ้างมั้ย
หรือมีอะไรเกิดขึ้นหลังจากคุณโทรนัดเพื่อขอรับคำปรึกษา?” (de
Shazer & Dolan, 2007, p.5) ด้วยคำถามที่มุ่งหวังที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงกลายเป็นคำตอบ
ผู้ให้คำปรึกษาสามารถดึง กระตุ้น ขยาย สิ่งที่ผู้รับบริการได้ทำ
หรือสิ่งที่ได้เกิดผลอยู่ในตัวผู้รับบริการ นั่นคือการเปลี่ยนแปลงไปในทางบวก การเปลี่ยนแปลงในรูปแบบนี้ไม่สามารถบอกได้ว่าเป็นผลจากกระบวนการให้คำปรึกษา
แต่ด้วยคำถามเช่นนี้เป็นการกระตุ้นให้ผู้รับบริการพึ่งในทรัพยากรของตนเองมากกว่าพึ่งตัวผู้ให้คำปรึกษา
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของผู้รับบริการ (de Shazer & Dolan, 2007)
การตั้งคำถาม (Questioning)
การตั้งคำถามเป็นเครื่องมือสื่อสารอันดับแรกๆ
และเป็นวิธีการหลักของการให้ความช่วยเหลือ
ผู้นำกลุ่มแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัสใช้การตั้งคำถามเป็นวิธีการที่จะทำให้เกิดความเข้าใจในประสบการณ์ของสมาชิกกลุ่ม
แทนที่จะใช้เพื่อรวบรวมข้อมูล
ผู้นำกลุ่มไม่ควรตั้งคำถามที่ตนเองรู้คำตอบอยู่แล้ว เขาต้องตั้งคำถามด้วยท่าทีของความเคารพ
ความอยากที่จะรู้อย่างแท้จริง ความสนใจอย่างจริงใจ และความเปิดเผย คำถามต้องเกี่ยวข้องกับสมาชิกกลุ่ม
และผลที่ตามมาคือคำตอบที่มาจากตัวสมาชิกเองในฐานะผู้เชี่ยวชาญ คำตอบนี้เองกลับกลายเป็นข้อมูลที่จะไปกระตุ้นความสนใจของผู้นำกลุ่มให้คิดตั้งคำถามต่อไป
ดังนั้นคำถามจึงมาจากคำตอบก่อนหน้านี้ ส่วนสมาชิกที่เหลือจะถูกกระตุ้นให้ตอบรับไปพร้อมกับผู้นำกลุ่มเพื่อสร้างความร่วมมือกันในกลุ่ม
การสร้างกระบวนการกลุ่มที่มีความร่วมมือกันเป็นเรื่องสำคัญที่นำไปสู่ความสำเร็จของกลุ่ม เมื่อผู้นำกลุ่มแสดงบทบาทช่วยเหลือสมาชิกให้สามารถระบุข้อยกเว้น
และเกิดการยอมรับความหยุ่นตัวและสมรรถนะของตนเอง
สมาชิกกลุ่มก็จะเริ่มรู้สึกถึงบริบทที่แตกต่างไปจากกลุ่มที่มุ่งเฉพาะประเด็นปัญหา
กระบวนการกลุ่มก็จะอยู่บนหนทางของการหาคำตอบให้กับปัญหา (Solution) การสร้างบริบทกลุ่มที่ซึ่งสมาชิกสามารถเรียนรู้มากขึ้นเกี่ยวกับความสามารถและทรัพยากรของตนเอง
เป็นกุญแจสำคัญที่ทำให้สมาชิกเรียนรู้แก้โจทย์ปัญหาของเขาเองได้ (Linda
Metcalf, personal communication, November 16, 2009)
คำถามข้อยกเว้น (Exception
questions)
SFBT มีแนวคิดว่าในช่วงเวลาชีวิตของคนเรา
โดยเฉพาะในยามที่มีปัญหารุมเร้า
ก็ต้องมีบ้างบางขณะที่ปัญหาไม่ได้ถูกมองว่าเป็นปัญหาโดยบุคคลนั้นๆ ช่วงเวลานี้เองที่เราเรียกว่า
ข้อยกเว้นของปัญหา (Exceptions) Bateson (1972)
โต้แย้งว่า
เราเรียนรู้จากการเปรียบเทียบปรากฏการณ์อย่างหนึ่งกับอีกปรากฏการณ์อีกอย่างหนึ่ง
และพบว่ามันเป็น “ข่าวสารของความแตกต่าง”
คำถามข้อยกเว้นจะชี้นำให้สมาชิกเห็นว่าบางครั้งปัญหาไม่ได้เกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นน้อยลงหรือไม่รุนแรง ข้อยกเว้นเป็นเรื่องของเหตุการณ์ในอดีตที่เกิดขึ้นกับสมาชิก
ซึ่งคาดคะเนด้วยเหตุผลว่าปัญหาต้องเกิดขึ้นอย่างแน่นอน
แต่สุดท้ายปัญหาก็ไม่ได้เกิดอย่างที่คิด (de Shazer, 1985; Murphy, 2008)
ครั้นเมื่อสมาชิกสามารถระบุข้อยกเว้นได้แล้ว
ตัวอย่างของความสำเร็จหรือข้อยกเว้นนั่นเองจะถูกนำมาใช้ประโยชน์เพื่อการเปลี่ยนแปลง
ด้วยการให้สมาชิกสำรวจเป้าหมายที่สำคัญของพวกเขา
พร้อมดึงพลังและทรัพยากรที่อยู่ในตัวเองออกมาใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (Murphy,
2008)
การสำรวจประสบการณ์ในอดีตจะทำให้สมาชิกรู้ว่าปัญหาของพวกเขาไม่ได้รุนแรงและคงอยู่เสมอไป
ซึ่งทำให้พวกเขาเกิดพลังและใช้ทรัพยากรในตัวเขาในการหาวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้
แท้จริงแล้วข้อยกเว้นคือเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นนอกวงบริบทของปัญหา
ผู้ให้คำปรึกษาควรให้ความสนใจกับวิธีการแก้ปัญหา ข้อยกเว้น
และเป้าหมายของครั้งก่อนๆด้วย (de Shazer & Dolan, 2007) ผู้ให้คำปรึกษาเชื่อว่าชีวิตคือการเปลี่ยนแปลง
และการเปลี่ยนแปลงต้องเกิดขึ้นอย่างแน่นอน
ความตั้งใจของผู้ให้คำปรึกษาก็คือการแนะนำให้ผู้รับบริการเดินในทางที่ตนเองได้เลือกไว้
โดยพิจารณาจากพื้นฐานของประสบการณ์เดิม
สมาชิกบางคนในกลุ่มอาจมีความเชื่อว่า
ชีวิตเปลี่ยนแปลงไม่ได้
และที่เลวร้ายกว่านั้นคือชีวิตจริงของพวกเขาเตลิดเปิดเปิงห่างไกลจากสภาพที่พวกเขาปรารถนา
de
Shazer (1991) ใช้การสนทนากับคนกลุ่มนี้
กระตุ้นให้พวกเขาสร้างสถานการณ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เช่น “บอกผมหน่อยครับ
ว่ามีบ้างมั้ยที่คุณรู้สึกดี เมื่อทุกสิ่งทุกอย่างเป็นไปตามที่คุณคิด
และคุณก็มีความสุขกับครอบครัวและเพื่อนๆ”
ด้วยการหยิบยกเรื่องราวดีๆที่ทำให้ชีวิตมีคุณค่า
ความหนักของปัญหาก็จะละลายหายไป และแนวทางแก้ปัญหาใหม่ๆที่เป็นไปได้ก็จะปรากฏ
คำถามปาฏิหาริย์ (The miracle
question)
ในการทำกลุ่ม ผู้รับบริการมาด้วยปัญหาที่วนเวียนอยู่ในหัว แม้ว่าเขาอาจจะพบทางออกบ้างแล้วก็ตาม
แต่ทางออกเหล่านี้ถูกครอบงำด้วยตัวปัญหาที่รุมเร้าจนดูเหมือนหมดหวัง
ผู้นำกลุ่มจะใช้การสนทนาที่มองโลกในแง่ดีพูดคุยกับสมาชิกให้บรรลุเป้าหมายเร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ วิธีการบรรลุเป้าหมายได้ถูกพัฒนาด้วยสิ่งที่ de
Shazer (1985, 1988) เรียกว่า
“คำถามปาฏิหาริย์” ซึ่งปกติจะมีรูปแบบคำถามดังนี้ “ถ้ามีปาฏิหาริย์เกิดขึ้น
ปัญหาที่มีอยู่มันอันตธานหายไปในชั่วข้ามคืน คุณรู้ได้อย่างไรว่าปัญหาหมดไปแล้ว?
และอะไรที่จะแตกต่างไปจากเดิม?”
สมาชิกจะถูกกระตุ้นให้ตอบคำถามที่ว่า “อะไรที่จะแตกต่างไปจากเดิม”
แทนที่จะมามัวนั่งมองดูปัญหา
แท้จริงแล้วคำถามปาฏิหาริย์ถูกออกแบบมาเพื่อให้สมาชิกสามารถวาดภาพในความคิดว่าชีวิตจะเป็นอย่างไรเมื่อปัญหาหมดไป
(Sklare, 2005)
ถ้าสมาชิกรู้สึกว่าต้องการความมั่นใจและความปลอดภัยมากกว่า
ผู้นำกลุ่มอาจพูดว่า “ลองคิดดูว่า เมื่อคุณออกจากลุ่มไปแล้ว
คุณจะทำอะไรที่มันแตกต่างไปจากเดิม ที่ทำให้คุณรู้สึกมั่นใจและปลอดภัยมากขึ้น?”
กระบวนการพิจารณาถึงสมมติฐานของทางออกสะท้อนความเชื่อของ O’Hanlon และ Weiner-Davis (2003) ที่ว่าการเปลี่ยนแปลงสามารถเกิดขึ้นได้ใน
3 ทาง คือ 1)เปลี่ยนการกระทำที่เราทำอยู่
2)เปลี่ยนมุมมองของเราที่มีต่อปัญหา
3)การสนทนากระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่จะดึงเอาทรัพยากรและพลังที่มีอยู่ในตัวเรา
เพื่อใช้ในการหาทางออกให้กับปัญหา
ดังนั้นในการให้คำปรึกษาแบบทฤษฎีโซลูชั่น-โฟกัส
ตัวปัญหาจะไม่ถูกนำมาพิจารณาให้เป็นประเด็นหลักมากเท่ากับกระบวนการหาทางออกให้กับปัญหา กระบวนการหาทางออกหรือแนวทางแก้ปัญหาไม่จำเป็นต้องไปเกี่ยวข้องกับเรื่องของปัญหาที่สมาชิกเล่าให้ฟังเมื่อตอนเข้ากลุ่ม
การกระตุ้นให้สมาชิกวาดฝันในสิ่งที่พวกเขาอยากเป็นอยากทำ
อยากไปในที่ไม่เคยไป
เป็นวิธีการหนึ่งที่ผู้นำกลุ่มเชิญชวนให้สมาชิกล่าฝันแม้จะเป็นฝันที่เป็นไปไม่ได้ (the
impossible dream) ทั้งนี้เพื่อทำให้สมาชิกเกิดพลังที่จะประสบความสำเร็จ
ดีกว่าที่จะไปจำกัดจินตนาการของพวกเขา
คำถามปาฏิหาริย์เป็นตัวอย่างหนึ่งของคำถามข้อยกเว้นที่เกี่ยวกับอนาคต
(โดยปกติคำถามข้อยกเว้นจะเกี่ยวกับปัญหาในอดีต)
และเป็นเทคนิคหนึ่งในการตั้งเป้าหมายซึ่งมีประโยชน์สำหรับสมาชิกที่ยังไม่เห็นภาพของปาฏิหาริย์ที่จะเกิดขึ้น การใช้คำถามปาฏิหาริย์เป็นหนทางที่จะค้นหาเป้าหมายของสมาชิกในสถานการณ์เฉพาะบุคคล
จากภาพของเป้าหมายเล็กๆให้เป็นเป้าหมายที่ทำได้จริง (de Shazer &
Dolan, 2007)
บางครั้งผู้นำกลุ่มอาจขอให้สมาชิกกลุ่มช่วยกันระดมความคิดในเรื่องที่ปาฏิหาริย์จะออกมาในรูปแบบใดให้กับเพื่อนสมาชิกที่ยังมีภาพของเป้าหมายไม่ชัดเจน
การช่วยระดมความคิดเช่นนี้เป็นตัวจุดประกายให้เกิดการสนทนาแบบสร้างสรรค์
และเสริมสร้างความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน (Linda Metcalf, personal
communication, November 16, 2009)
คำถามปาฏิหาริย์ให้ความสนใจกับอนาคตที่สมาชิกสามารถคิดถึงความเป็นไปได้ในรูปแบบต่างๆที่จะหลุดพ้นจากปัญหาที่รุมเร้าที่ตัวเขาเองได้พรรณนาไว้เมื่อแรกเข้ากลุ่ม
เป็นการเคลื่อนตัวสมาชิกให้ออกจากปัญหาในอดีตและปัจจุบัน
เข้าสู่ชีวิตอนาคตที่น่าพึงพอใจกว่า
คำถามลำดับขั้น (Scaling questions)
ผู้นำกลุ่มจะใช้คำถามลำดับขั้นเมื่อไม่สามารถสังเกตการณ์เปลี่ยนแปลงในตัวสมาชิกในเรื่องของอารมณ์
ความรู้สึก และการสื่อสาร เช่น
ถ้าสมาชิกกลุ่มบอกว่ารู้สึกกังวล ผู้นำกลุ่มจะตั้งคำถามว่า “มีคะแนน 0 ถึง 10 คะแนน 0 เท่ากับความรู้สึกของคุณที่เต็มไปด้วยความกังวลขณะเมื่อเริ่มทำกลุ่ม และคะแนนเต็ม 10 เท่ากับความรู้สึกของคุณเมื่อมีปาฏิหาริย์เกิดขึ้น
และความกังวลทุกอย่างหายไปสิ้น ณ
เวลานี้คุณลองให้คะแนนตัวเองว่าคุณรู้สึกกังวลมากน้อยในระดับใด?” แม้ว่าสมาชิกจะให้คะแนนตนเองแค่ 1 คะแนน มันก็บ่งบอกถึงความก้าวหน้าที่เขาได้พัฒนาจาก
0 ไปเป็น 1 ผู้นำกลุ่มต้องถามต่อว่าสมาชิกก้าวหน้าได้อย่างไร?
และต้องการสิ่งใดเพื่อจะก้าวหน้าไปในระดับคะแนนที่สูงขึ้น คำถามลำดับขั้น (scaling
question) ช่วยให้สมาชิกกลุ่มสนใจมากขึ้นในสิ่งที่พวกเขากำลังทำอยู่
และทำอย่างไรที่จะก้าวไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่พวกเขาตั้งใจไว้
ผู้นำกลุ่มสามารถประยุกต์ใช้เทคนิคนี้ได้อย่างสร้างสรรค์
เพื่อที่จะดึงประสบการณ์ในมุมกว้างของสมาชิก รวมทั้ง “การยอมรับนับถือตนเอง
การเปลี่ยนแปลงก่อนเข้ากลุ่ม ความเชื่อมั่นในตนเอง
สิ่งที่ได้ลงทุนไปเพื่อการเปลี่ยนแปลง,
งานหนักที่ได้ทำไปเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่ปรารถนา
การให้ความสำคัญเป็นอันดับต้นๆกับปัญหาที่ต้องการแก้ไข ความหวัง
และการประเมินผลความก้าวหน้า” (Berg, 1994, pp. 102-103)
Metcalf
(1998)
ได้เขียนถึงความสำคัญของผู้นำกลุ่มที่จะประเมินตนเองว่านำกลุ่มให้ก้าวหน้าได้ขนาดไหน เธอยกตัวอย่างคำถามที่ผู้นำกลุ่มควรถามตัวเอง
เช่น “จากระดับคะแนน 0 ถึง 10 0
หมายถึงฉันยังไม่ได้ทำอะไรเลย และ 10
หมายถึงฉันได้ทำทุกอย่างครบสมบูรณ์สำหรับกลุ่ม
เมื่อสิ้นสุดการทำกลุ่ม ฉันให้คะแนนตัวฉันเองเท่าไร?
และทั้งกลุ่มได้คะแนนเท่าไร?”
ถ้าผู้นำกลุ่มได้คะแนนสูง และกลุ่มได้คะแนนต่ำ
ผู้นำกลุ่มต้องหันกลับมาพิจารณาปรับปรุงเรื่องความรับผิดชอบของตนเองที่มีต่อกลุ่ม
ผู้นำกลุ่มยังสามารถให้สมาชิกประเมินให้คะแนนกับตัวผู้นำกลุ่มได้อีกด้วย โดยปกติควรทำเมื่อปิดกลุ่ม
การมอบหมายงานหลังการเข้ากลุ่มครั้งแรก (Formula First
Session Task)
FFST (Formula First Session
Task)
คือการที่ผู้นำกลุ่มมอบหมายงานให้สมาชิกนำกลับไปทำที่บ้านหลังปิดกลุ่มครั้งแรก
และนำกลับมารายงานในการเปิดกลุ่มครั้งต่อไป
ผู้นำกลุ่มอาจกล่าวดังนี้ “ระหว่างนี้จนถึงการทำกลุ่มครั้งต่อไป
ผมอยากให้การบ้านพวกคุณไปทำ
ให้พวกคุณสังเกตว่ามีอะไรเกิดขึ้นกับชีวิตของคุณ กับครอบครัว ชีวิตสมรส
สัมพันธภาพ ซึ่งคุณอยากให้มันเกิดขึ้นต่อไป
แล้วนำกลับมาเล่าให้กลุ่มฟังในการพบกันครั้งหน้า” (de Shazer, 1985,
p.137) ในการทำกลุ่มครั้งที่
2 สมาชิกอาจจะถูกถามเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาได้ไปสังเกตมา
และสิ่งที่พวกเขาอยากจะให้เกิดขึ้นในอนาคต
พวกเขาสามารถที่จะให้ความเห็นซึ่งกันและกัน de Shazer
เชื่อว่าการบ้านที่มอบให้นี้จะเพิ่มทัศนคติเชิงบวกของสมาชิกแต่ละคนที่มีต่อปัจจุบันและอนาคต FFST
เทคนิคหรือเทคนิคการมอบหมายงานให้นำกลับไปทำจะให้ความสำคัญที่การมองอนาคตเพื่อหาทางออกให้กับปัญหา
แทนที่จะมองย้อนอดีตเพื่อวิเคราะห์ปัญหา (Murphy, 2008)
โดยที่ตัวสมาชิกจะนำการบ้านของ FFST ไปทำ
และเตรียมที่จะนำกลับมารายงานถึงการเปลี่ยนแปลง
หรือพัฒนาการที่เกิดขึ้นหลังจากปิดกลุ่มครั้งแรก (Walter & Peller,
2000) Bertolino และ
O’Hanlon (2002) เสนอว่า การมอบหมายงานให้นำกลับไปทำแบบ FFST ควรทำหลังจากที่สมาชิกมีโอกาสได้แสดงออกถึงสิ่งที่เกี่ยวข้องกับตนเอง
มุมมองและเรื่องราวชีวิตของพวกเขาในปัจจุบัน
ต้องพึงระลึกไว้เสมอว่าเป็นสิ่งสำคัญที่สมาชิกกลุ่มต้องเกิดความเข้าใจก่อนที่จะเปลี่ยนแปลง
ผู้นำกลุ่มให้ข้อมูลย้อนกลับแก่สมาชิกกลุ่ม (Group leader
feedback to group members)
โดยทั่วไป ในการทำกลุ่มทุกครั้ง
ผู้นำกลุ่มต้องเผื่อเวลาให้สมาชิกได้แบ่งปันข้อมูลย้อนกลับให้แก่กันและกัน
การสรุปข้อมูลย้อนกลับเช่นนี้จะช่วยให้สมาชิกนำเอาสิ่งที่ได้เรียนรู้ในกลุ่มไปใช้ในชีวิตประจำวัน De Jong และ Berg (2008) ได้อธิบายโครงสร้างการสรุปข้อมูลย้อนกลับว่าแบ่งออกเป็น
3 ส่วน ได้แก่ การให้คำชมเชย (compliment) สะพาน (bridge) และงานที่แนะนำให้ทำ (suggesting a task)
การให้คำชมเชยเป็นการยืนยันอย่างจริงใจในสิ่งที่สมาชิกได้ทำ
หรือกำลังทำอยู่ โดยเฉพาะในเรื่องของข้อยกเว้นที่นำไปสู่ทางออกให้กับปัญหา คำชมเชยซึ่งอยู่ในรูปแบบของการให้กำลังใจจะทำให้สมาชิกมีความหวังและคิดถึงข้อยกเว้น
ซึ่งจะนำพาให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายได้ด้วยพลังของพวกเขา
การให้คำชมเชยสามารถทำได้ตลอดเวลาของการทำกลุ่ม
ซึ่งอาจอยู่ในรูปแบบของข้อมูลย้อนกลับที่เป็นเชิงบวกและจริงใจโดยเกี่ยวเนื่องกับเรื่องของข้อยกเว้น ส่วนที่ 2 คือสะพาน (bridge)
ซึ่งเป็นการเชื่อมโยงระหว่างการให้คำชมเชยกับงานที่มอบหมายให้กลับไปทำที่บ้าน
โดยเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับข้อยกเว้น (exception)
ของแต่ละคน สะพานที่เชื่อมโยงนี้จะทำหน้าที่เป็นเหตุและผลให้กับงานที่มอบหมายให้ทำ ส่วนที่ 3
คืองานที่มอบหมายให้นำกลับไปทำคล้ายการบ้าน
โดยให้สมาชิกบันทึกสิ่งที่แตกต่างไปจากเดิมเมื่อชีวิตมันดีขึ้น
ซึ่งอาจจะเป็นด้านความคิด ความรู้สึก และพฤติกรรม
การจดบันทึกนี้สามารถทำได้ในกรณีที่สมาชิกไม่แน่ใจว่าเกิดการเปลี่ยนแปลงจริงหรือไม่
หรือไม่แน่ใจว่าจะทำอะไรดีถ้าสถานการณ์ดีขึ้น
อย่างไรก็ตาม
งานที่มอบหมายให้ทำนี้มีจุดประสงค์เพื่อช่วยให้สมาชิกสามารถสร้างวิธีการแก้ปัญหา
หรือหาทางออกให้กับปัญหาได้
ผู้นำกลุ่มแบบ SFBT
มักจะปิดกลุ่มด้วยข้อเสนอให้สมาชิกลองทำในสิ่งที่เป็นไปได้
โดยเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่พวกเขาได้เริ่มทำแล้ว (ข้อยกเว้น),
เกี่ยวกับความคิด ความรู้สึกที่จะนำพวกเขาสู่เป้าหมาย และจะเป็นการดีที่สุด
หากข้อเสนอในเรื่องการเปลี่ยนแปลง
และงานที่มอบหมายให้ทำมาจากความคิดของตัวสมาชิกกลุ่มเองแทนที่จะมาจากผู้นำกลุ่ม บ่อยครั้งที่ผู้นำกลุ่มมักกระตุ้นให้สมาชิกออกแบบคิดเองถึงการบ้านที่จะนำกลับไปทำ
เพื่อนำเสนอในครั้งต่อไป (de Shazer & Dolan, 2007)
การประยุกต์ใช้การให้คำปรึกษากลุ่มแบบ SFBT ในโรงเรียน (Applying
Solution-Focused Brief Therapy to group work in school)
การให้คำปรึกษากลุ่มแบบ
SFBT ช่วยให้ผู้ให้คำปรึกษาที่ทำงานในโรงเรียนมีกรอบการทำงานที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในตัวของนักเรียนในเรื่องเล็กน้อยและเป็นรูปธรรม
ทั้งนี้เพื่อช่วยให้นักเรียนพบกับการชี้นำที่เป็นเชิงบวกมากกว่า
Charlesworth และ Jackson (2004) ให้เหตุผลไว้หลายประการถึงความเหมาะสมที่จะนำ
SFBT มาใช้ในโรงเรียน ดังนี้
· ใช้กับโรงเรียนที่มีนักเรียนจำนวนมาก
ในเวลาที่จำกัด
· ให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงที่เล็กน้อย
และร่วมกันสร้างเป้าหมาย
· ช่วยให้นักเรียนพัฒนาเป้าหมายเชิงบวก
แทนเป้าหมายเชิงลบ เช่น “ห้ามทำ” (stop doing it) เป็นส่งเสริมให้ทำเชิงบวกแทนการห้ามทำ
· มีประสิทธิผล
และเป็นเชิงปฏิบัติ เพราะ SFBT
ให้ความสำคัญกับสิ่งที่กำลังทำงาน “What works”
มากกว่าทำไมจึงเป็นปัญหา “Why” It
is a problem.
· กระตุ้นให้เกิดการยอมรับความคิดเห็นและความเชื่อที่มาจากหลากหลายกลุ่มของนักเรียน
· มีความคิดที่ชัดเจนและง่ายที่จะเรียนรู้
· ใช้
strength-based approach คือใช้ทรัพยากรและพลังที่อยู่ในตัวบุคคล
เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
Sklare
(2005) อธิบายถึง 5 ขั้นตอนของการใช้ SFBT
ในโรงเรียน ไม่ว่าจะเป็นแบบรายบุคคลหรือกลุ่ม ดังนี้
· นักเรียนตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน
และมีความหมายสำหรับตัวเขาเอง
· นักเรียนบอกถึงลักษณะชีวิตของพวกเขาที่ไม่มีปัญหา
และที่มุ่งไปสู่เป้าหมาย
· ผู้ให้คำปรึกษาช่วยให้นักเรียนรับรู้ว่าเมื่อใดที่ปัญหาไม่มี
และทำอย่างไรเพื่อจะสร้างข้อยกเว้นให้กับปัญหา
· ผู้ให้คำปรึกษาขอให้นักเรียนประเมินความรุนแรงของสถานการณ์ชีวิตของพวกเขาในปัจจุบัน
โดยใช้คำถามลำดับขั้น
จากนั้นช่วยกันออกแบบงานที่มอบหมายให้ทำเป็นการบ้าน
ควรเป็นงานที่เฉพาะเจาะจงเพื่อนักเรียนจะได้มีทิศทางที่ชัดเจนเพื่อการเปลี่ยนแปลง
· ผู้ให้คำปรึกษาเขียนจดหมายถึงนักเรียน
โดยชมเชย ให้กำลังใจ และเขียนงานที่มอบหมายให้ทำ
Sklare
(2005) ให้ความสำคัญกับกระบวนการตั้งเป้าหมาย เป้าหมายควรเป็นเชิงบวก สังเกตได้ง่าย เจาะจง
วัดได้ และทำได้จริง
บางครั้งนักเรียนตั้งเป้าหมายในด้านลบ เช่น ไม่โมโห ผู้ให้คำปรึกษามีหน้าที่ช่วยนักเรียนเปลี่ยนเป้าหมายตัวเดียวกันแต่เป็นในเชิงบวก
เช่น คุณจะทำอะไรแทนเพื่อไม่โมโห เป็นต้น
การประยุกต์การให้คำปรึกษาแบบ SFBT กับประชากรหลากหลายวัฒนธรรม (Applying
Solution-Focused Brief Therapy with multicultural populations)
Henderson และ Thompson
(2011) ยืนยันว่า SFBT
สมารถใช้ได้อย่างมีประสิทธิผลกับวัฒนธรรมต่างๆ
ซึ่งจะเน้นโดยตรงที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมากกว่าความรู้สึกและความคิด
Murphy
(2008) กล่าวว่า SFBT
ให้ความสนใจที่พลังและทรัพยากรในตัวบุคคล ซึ่งกระบวนการนี้ใช้ได้กับทุกวัฒนธรรม
โดยไม่สนใจเรื่องของเชื้อชาติ ชนกลุ่มน้อย และภูมิหลังทางวัฒนธรรม ผู้ให้คำปรึกษาแบบ SFBT
ควรมีท่าทีดังนี้
1)ให้ความสนใจกับผู้รับบริการแต่ละคนเสมือนหนึ่งเขาเป็นคนพิเศษ 2)ร่วมมือกันเพื่อให้ถึงเป้าหมาย 3)ออกแบบการบำบัดให้เหมาะกับผู้รับบริการแต่ละคน
4)ให้ความสำคัญกับข้อมูลย้อนกลับของผู้รับบริการ และนำมาปรับให้เหมาะสม
Bertolino
และ O’Hanlon (2002)
มองผู้รับบริการอย่างที่เขาเป็น
ไม่ใช่มองอย่างที่ท่านทั้งสองคิดในฐานะผู้ให้คำปรึกษา
ผู้ให้คำปรึกษาต้องรับฟังอย่างตั้งใจและด้วยความเคารพในตัวผู้รับบริการ
โดยเฉพาะในเรื่องของความแตกต่างทางวัฒนธรรม
ผู้ให้คำปรึกษารับฟังด้วยท่าทีที่รับเอาเรื่องต่างๆมาเป็นครูสอนตัวเขาเอง
ตัวอย่างคำถามที่ผู้ให้คำปรึกษาใช้เพื่อให้เกิดความเข้าใจในอิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อผู้รับบริการ
· กรุณาบอกผมหน่อยครับว่า
วัฒนธรรมส่วนใดบ้างที่มีอิทธิพลต่อชีวิตของคุณ?
· ช่วยเล่าภูมิหลังของคุณให้ผมฟังหน่อยครับ
เพื่อผมจะได้มีความเข้าใจในตัวคุณมากขึ้น
· คุณเผชิญกับการท้าทายอะไรบ้าง?
ในขณะที่คุณกำลังเติบโตขึ้นในวัฒนธรรมของคุณ
· คุณมีภูมิหลังอะไรบ้างที่เป็นอุปสรรคต่อคุณ?
· คุณทำอย่างไร
เพื่อที่จะดึงเอาพลังและทรัพยากรจากวัฒนธรรมของคุณ? และทรัพยากรตัวไหนบ้างที่คุณใช้ในยามจำเป็น?
การที่ผู้รับบริการถูกกำหนดให้เป็นผู้เชี่ยวชาญ
(client
as an expert) มักเกิดข้อจำกัด ดังนี้
· หลายวัฒนธรรมให้คุณค่ากับความเป็นมืออาชีพ
ดังนั้นผู้รับบริการมีความคาดหวังสูงในตัวผู้ให้คำปรึกษาว่าต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพ
ที่สามารถหาคำตอบให้กับปัญหาของพวกเขาได้
· การทำให้ผู้รับบริการเป็นผู้เชี่ยวชาญ
แสดงถึงการขาดความเชื่อมั่นในความสามารถของผู้ให้คำปรึกษา
· ถ้าสมาชิกกลุ่มต้องการความคิดเห็นจากผู้ให้คำปรึกษา
เนื่องจากสอดคล้องกับวัฒนธรรมของพวกเขาที่ให้ความเคารพต่อผู้นำ ผู้ให้คำปรึกษาสามารถให้สมาชิกกลุ่มคุยกันในประเด็นปัญหาของพวกเขา
และช่วยกันหาทางออกที่เป็นไปได้ให้กับประเด็นปัญหาดังกล่าว
การให้คำปรึกษาแบบการสร้างแรงจูงใจ (MI, Motivational
Interviewing)
· มีลักษณะเป็น
humanistic, client-centered, directive
· พัฒนาโดย
William
R. Miller และ Stephen Rollnick ในปีประมาณ
1980
· MI เป็น brief counseling ใช้กับผู้ติดสุรา,
สารเสพติด, การพนัน, eating disorder, กังวล, ซึมเศร้า,
ฆ่าตัวตาย, มีโรคเรื้อรังประจำตัว
· MI เริ่มทำกับรายบุคคลมากกว่ากลุ่ม
แต่ปัจจุบันกำลังมาแรงกับการทำกลุ่ม เพราะมีประสิทธิภาพ และใช้แนวทางป้องกัน ประหยัดค่าใช้จ่าย
แก่นสำคัญของ MI (MI Spirit)
มีรากฐานอยู่ในแนวคิดทางด้านปรัชญาศาสตร์ของ client-centered approach แต่เป็น directive มุ่งเน้นให้ผู้รับบริการสร้าง special
goal โดยลดความกังวลที่เกิดขึ้นเพราะไม่อยากเปลี่ยนแปลง
และเพิ่มแรงจูงใจภายในเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
MI ใช้เงื่อนไขหลัก 2 ประการของ Person-centered approach ได้แก่ ความเห็นอกเห็นใจ และการยอมรับอย่างไม่มีเงื่อนไข บวกกับ
collaborative relationship
ในการใช้กับกลุ่ม MI
ให้ความสำคัญกับการเป็นหุ้นส่วนที่ให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน
ซึ่งจะดึงเอาพลังและทรัพยากรของสมาชิกกลุ่มออกมาขับเคลื่อนกลุ่ม
แทนที่กลุ่มจะถูกขับเคลื่อนโดยผู้นำกลุ่ม
ผู้นำกลุ่มมีหน้าที่ช่วยให้สมาชิกเกิดการเปลี่ยนแปลงโดยน้ำใจของพวกเขาเอง
และต้องเริ่มจากตัวพวกเขาเป็นอันดับแรก
ทั้ง
MI และ SFBT
มุ่งการเปลี่ยนแปลงโดยอาศัยสัมพันธภาพแห่งความร่วมมือ
และการให้ความเคารพซึ่งกันและกัน
รับฟังเรื่องราวของผู้รับบริการอย่างให้เกียรติ เชื่อมั่นในพลังและความเป็นตัวบุคคลของผู้รับบริการ
และกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจภายใน
หลักเกณฑ์ของ MI (Principles of MI)
1. ผู้นำกลุ่มพยายามเข้าใจและเข้าถึงโลกของสมาชิกกลุ่ม
เข้าใจในมุมมองของพวกเขาโดยปราศจากการตัดสินหรือวิพากษ์วิจารณ์ เทคนิคที่ใช้
คือการฟังอย่างตั้งใจและคิดไตร่ตรองไปพร้อมๆกับการฟัง
2.
ผู้นำกลุ่มให้ความสนใจกับความขัดแย้งระหว่างพฤติกรรมกับค่านิยมที่เกิดขึ้นในตัวสมาชิก ทำให้เกิดความลังเลใจที่จะเปลี่ยนแปลง
ดังนั้นผู้นำกลุ่มจึงต้องสร้างแรงจูงใจที่จะเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในตัวสมาชิก การพูดคุยจึงมีลักษณะของ
change talk ไม่ใช่ problem
talk
ผู้นำกลุ่มใช้การสนทนากระตุ้นให้สมาชิกได้คิดถึงการเปลี่ยนแปลงว่าจะเกิดขึ้นหรือไม่ และถ้าพวกเขาตัดสินใจที่จะเปลี่ยนแปลง
จะเปลี่ยนแปลงในเรื่องอะไร และเมื่อไร
ทั้งนี้ต้องไม่มีการชักชวนโน้มน้าวสมาชิก
ต้องพึงระลึกไว้เสมอว่า ความคิดที่จะเปลี่ยนแปลงต้องมาจากตัวของสมาชิกเอง
3.
MI ให้ความสำคัญกับพลังความสามารถของตนเอง (self-efficacy) และทรัพยากรที่มีอยู่ในสมาชิก
4.
MI
มองว่าการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมดาที่ต้องเกิดขึ้นในกระบวนการให้คำปรึกษา
แม้ว่าสมาชิกจะเห็นประโยชน์ที่จะได้รับจากการเปลี่ยนแปลง
แต่พวกเขาก็ยังกล้าๆกลัวๆที่จะเปลี่ยนแปลง เกิดความลังเลใจที่จะเปลี่ยนแปลงดีหรือไม่ ผู้นำกลุ่มต้องลดความลังเลใจนี้ และเพิ่มแรงจูงใจให้เกิดในตัวสมาชิก
5.
เมื่อสมาชิกแสดงสัญญาณพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงโดยลดการต่อต้านลง
และพูดคุยมากขึ้นเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง, ความเป็นไปได้
และความสามารถของตนเอง
ก็จะมีคำถามต่างๆที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในระหว่างการทำกลุ่ม ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของ MI
ผู้นำกลุ่มต้องสร้างพลังใจให้เกิดในตัวสมาชิกที่จะผูกมัดตนเองเพื่อการเปลี่ยนแปลง
พร้อมทั้งช่วยสมาชิกในการจัดแผนดำเนินการเปลี่ยนแปลง
ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง (The Stages of
Change)
มี
5 ขั้นตอน
ในกรณีที่ผู้รับบริการไม่ประสบความสำเร็จในขั้นไหน
ก็ให้กลับไปเริ่มต้นในขั้นตอนก่อนหน้านั้น
1. Precontemplation
stage
เป็นขั้นที่ผู้รับบริการไม่มีความตั้งใจมาก่อนในเรื่องของการเปลี่ยนแปลง
2. Contemplation
stage
ขั้นนี้ผู้รับบริการรับรู้ว่าตนเองมีปัญหา
และมีความปรารถนาที่จะเอาชนะปัญหา แต่ยังไม่มีความคิดในเรื่องการเปลี่ยนแปลง
3. Preparation
stage
ผู้รับบริการมีความตั้งใจว่าขณะนี้ต้องทำอะไรบางอย่างบ้างแล้ว
และผลที่ตามมาคือการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในด้านพฤติกรรม
4. Action stage
ผู้รับบริการเริ่มเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างจริงจังเพื่อแก้ปัญหา
5. Maintenance
stage ผู้รับบริการรักษาพฤติกรรมหลังการเปลี่ยนแปลง
และระวังไม่ให้กลับไปเป็นแบบเดิม
แนวคิดที่เหมือนกันระหว่าง SFBT
กับ MI (Concepts
common to Solution-Focused Brief Therapy and Motivational Interviewing)
1.
ไม่วิเคราะห์หาสาเหตุ แต่เน้นการส่งเสริมสุขภาพ (Nonpathological
but Health-Promoting Emphasis)
ทั้ง SFBT และ MI
มีจุดยืนตรงข้ามกับรูปแบบของการรักษาพยาบาลที่มองเฉพาะตัวปัญหาเพื่อวิเคราะห์หาสาเหตุ
แล้วให้ยาหรือการช่วยเหลือ ซึ่งเป็นการลดคุณค่าศักดิ์ศรีของมนุษย์ (dehumanizing) ในทางกลับกัน SFBT และ MI เชื่อในความสามารถ พลัง ทรัพยากร
และสมรรถนะที่มีอยู่ในตัวผู้รับบริการ โดยมีความคิดอยู่บนสมมติฐานที่ว่าผู้รับบริการต้องการมีสุขภาพที่แข็งแรงสมบูรณ์
และปรารถนาการเปลี่ยนแปลงเชิงบวก
2.
มุมมองที่หลากหลาย (Multiple
perspectives) ทั้ง MI
และ SFBTมีแนวคิดจาก social
constructionism ที่ว่า ความจริงเกิดจากภาษา
จึงทำให้มีความจริงหลากหลายในสังคม
ดังนั้นผู้ให้คำปรึกษาให้ความเคารพต่อมุมมองของผู้รับบริการ
ช่วยให้พวกเขาตั้งเป้าหมายในมุมมองของตนเองโดยไม่มีการชักชวน (persuade) แต่เชื้อเชิญ (invite) พวกเขาให้เห็นทางเลือกอื่นๆ
3.
ปรับกรอบความคิดในเรื่องการต่อต้าน (Reframing
“Resistance”)
ในรูปแบบการให้คำปรึกษาแบบดั้งเดิม ถ้าหากผู้รับบริการไม่ก้าวหน้า
และเกิดการต่อต้าน ทำให้การบำบัดไม่เกิดผล
ผู้รับบริการก็จะถูกตำหนิว่าไม่มีน้ำใจ ต่อต้าน ไม่ให้ความร่วมมือ MI และ SFBT มองว่าการตีตราผู้รับบริการว่าเป็นพวกต่อต้าน
เป็นการโยนความผิดให้กับผู้รับบริการ
และขัดขวางการสร้างสัมพันธภาพแห่งความร่วมมือ
ผู้ให้คำปรึกษาแบบ SFBT และ MI
ควรต้องคำนึงอยู่เสมอว่า
ที่ผู้รับบริการเกิดการต่อต้านอาจมาจากรูปแบบของปฏิสัมพันธ์ตามสไตล์ของผู้ให้คำปรึกษากับผู้รับบริการ
4.
ความร่วมมือกัน (Cooperation)
MI หลีกเลี่ยงที่จะปะทะหรือเผชิญหน้า
แต่จะใช้วิธีการกระตุ้นให้ผู้รับบริการเกิดความรับผิดชอบในตนเอง
และขอความร่วมมือในลักษณะเชื้อเชิญในการหาทางออกหรือคำตอบให้กับปัญหาด้านพฤติกรรม MI และ SFBT มองผู้รับบริการไม่ใช่ศัตรูที่ต้องเอาชนะ
แต่เป็นพันธมิตรกันซึ่งตัวผู้รับบริการสวมบทบาทเอกในความสำเร็จ ณ ปัจจุบัน
และอนาคต
5.
ใช้พลังและทรัพยากรในตัวผู้รับบริการ (Use of client strengths and resources) ทั้ง MI และ
SFBT มีสมมติฐานที่ว่า มนุษย์มีพลังและทรัพยากรอยู่ในตัวเอง
และพร้อมที่จะถูกดึงออกมาเพื่อใช้ในการเปลี่ยนแปลงทางบวก
การเปลี่ยนแปลงต้องเป็นความรับผิดชอบของผู้รับบริการ
ไม่ใช่ของผู้ให้คำปรึกษา การจะเกิดแรงจูงใจภายใจที่จะเปลี่ยนแปลงตนเองก็เกิดมาจากพลังภายในตัวของผู้รับบริการ ผู้ให้คำปรึกษาเป็นเพียงผู้กระตุ้นเท่านั้น
6.
ความไวในเรื่องของเวลา (Temporal
sensitivity) ทั้ง MI และ SFBT มีลักษณะในเรื่องของเวลาคล้ายกัน คือใช้เวลาระยะสั้น
และใช้อย่างมีประสิทธิภาพ
แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าต้องไปเร่งรีบในกระบวนการ
MI และแนวคิดบูรณาการ (Motivational Interviewing as an Integrative
approach)
CBT
เป็นกระบวนการบำบัดแบบมีโครงสร้าง เนื้อหา และวิธีการ
ที่จะช่วยให้ผู้รับบริการเกิดการเปลี่ยนแปลงในด้านพฤติกรรม CBT
สามารถนำเอากลยุทธ์ของ MI มาใช้ได้เมื่อผู้รับบริการอยู่ในความลังเลใจที่จะเปลี่ยนแปลง
โดยกระตุ้นให้มีแรงจูงใจเพิ่มขึ้น เพื่อจะได้ต่อยอดกระบวนการของ CBT ต่อไป
การบูรณาการระหว่าง
MI กับ Reality approach
ก็เป็นไปได้
การให้คำปรึกษาแบบเผชิญความจริง
คือการให้สมาชิกกลุ่มประเมินพฤติกรรมปัจจุบันของตนเอง และเมื่อสมาชิกตัดสินใจที่จะเปลี่ยนแปลง พวกเขาก็จะเริ่มทำแผนปฏิบัติการ
ซึ่ง MI ก็แสดงความโดดเด่นในเรื่องนี้เช่นกัน
โดยเฉพาะแผนที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง
Contributions and Strengths
· Optimistic
orientation
· Non-pathologizing
stance
· In
group work the questioning is very positive and future oriented
· Brief
approach with promising results
-
Outcome studies show positive and
effective outcomes.
Limitations
· Some
group members glorify a technique and make it an end to itself with no set
formulas or recipes.
ต้องแก้ไขด้วยการให้ความสำคัญกับสัมพันธภาพมากกว่าการใช้เทคนิค collaborative relationship more than
technique.
· Untrained
leaders are enamored by the techniques but may not have the right attitudes
about them
-
The ability to use these questions in
a genuine and respectful manner
· Therapists
need to learn how to use the clinical skills in a timely way
-
Make assessments, assist in
formulating goals and effectively use interventions.
· Key
figures of SFBT often present the theory as something
revolutionary and new, yet the similarities between the Adlerian approach and
SFBT are striking. Adlerians have long
objected to the medical model, promoted the values of brief therapy, talked
more about growth than curing client’s problems, given more attention to the
present and the future than to a client’s past, and have made the encouragement
process central in therapy.
------------------------------------------------------------------
Corey, G. (2012). Theory and Practice of Group Counseling.
(8th Eds.). USA: Books/Cole.
